Quién se quedará al frente del nuevo mercado de trabajo

16-02-17 admin 0 comment

POR TINO FERNÁNDEZ MADRID

Fuente:  http://www.expansion.com/emprendedores-empleo/empleo/2015/10/16/562130ad22601db85c8b45ad.html

 

¿Habrá departamentos de recursos humanos en las compañías? ¿Veremos cazatalentos o empresas de empleo temporal? Los cambios en la forma de trabajar y la búsqueda de empleo provocan la aparición de nuevos protagonistas.

Las transformaciones vertiginosas del mercado laboral -la forma en la que se trabaja, los modelos de búsqueda de empleo, o las capacidades inéditas que exigen las compañías- provocan una gran incertidumbre entre quienes rastrean un puesto de trabajo o pretenden dar un giro definitivo a su carrera profesional. Pero también generan dudas acerca de quién mandará en el mercado de la selección y quién estará al frente de la gestión de personas en un escenario de cambios constantes como el actual.

Para empezar, hay que tener en cuenta la emergencia de nuevas fórmulas (y de relación entre empleado y empleador) que tienen que ver con la aparición de modelos de freelance, trabajo por proyectos, trabajo independiente, e incluso la tendencia a no ir a la oficina para trabajar. Aquí cabe plantearse quién gestionará a las personas; qué papel jugarán los directores de RRHH y los propios departamentos de recursos humanos en las compañías.

Hay que abordar la transformación digital de las compañías, y eso cambia el rol de Recursos Humanos

Tampoco se puede olvidar la llegada de nuevos agentes al mercado del reclutamiento, que vienen con el auge de las recomendaciones de particulares; las ofertas invisibles, que hacen que sean cada vez más importantes los contactos personales y menos el currículo; o la influencia creciente de las plataformas que tunean profesionalmente a los candidatos… La cuestión es quién va a estar al frente de las recomendaciones, de la selección y adecuación de los nuevos perfiles profesionales.

Parece claro que el mundo avanza más rápido que las empresas. Se tira de fórmulas freelance o de trabajo por proyectos, y el modelo tradicional cambia por uno de alianzas y de fórmulas de colaboración.

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Otro papel para RRHH

Ahora los interlocutores son varios, y si hablamos de la pertinencia futura de los departamentos de recursos humanos hay que explicar que los directores de línea y de cada área van a tener más peso y protagonismo. Incluso aparecen posiciones nuevas que hay que diseñar y crear.

Sobre el nuevo papel de recursos humanos Cristina Villanova, directora general corporativa de Catenon, recuerda que “en las organizaciones están conviviendo cuatro generaciones que hay que gestionar, y que deben entenderse: desde los analógicos hasta los Millennials, con formas diferentes de comunicarse y de entender el mundo. Hay que comprender las nuevas exigencias de las generaciones futuras; qué valoran y qué rechazan; qué les hace más leales a nuestras organizaciones, y qué genera más pasión y compromiso por el negocio. Y todo ello, sabiendo que la rotación se ha acelerado y el 50% de los profesionales no está más de cuatro años en su puesto de trabajo”.

Villanova cree además que se han acabado las fronteras geográficas en la búsqueda de profesionales, y también en la búsqueda de empleo: “Esto hace que las compañías sientan una mayor presión en la captación y retención del talento, que deberá trabajar el director de recursos humanos. De ahí la importancia de crear una potente marca de empleador que permita competir por los mejores; de gestionar la diversidad, y la tecnología a disposición de los profesionales para trabajo flexible, presencial, en remoto, etcétera… y que permita medir la productividad”.

Villanova añade la necesidad de llevar a cabo la transformación digital de las compañías, con todos los retos que eso plantea para el área de recursos humanos: liderar este cambio, redes sociales corporativas, relación con candidatos, digital employer branding, búsqueda de perfiles digitales, programas de referrals

La directora general corporativa de Catenon plantea otros retos para el departamento de RRHH, como entender y gestionar la movilidad de profesionales; y saber alinear la comunicación cuando el equipo está repartido por el mundo, con diferentes formas de colaboración, aportando su talento único al equipo. Y con todo este escenario de cambio, diversidad e incertidumbre, hay que saber gestionar la transformación dentro de la propia organización.

Se usan fórmulas ‘freelance’ y de trabajo por proyectos, por lo que los interlocutores son diversos

Villanova concluye que “la función de recursos humanos debe estar, más que nunca, al lado del negocio, hablando el mismo lenguaje y entendiendo lo que está pasando dentro, pero casi más, lo que está pasando fuera. Se necesitan mentes multiculturales, diversas, que hablen y entiendan el lenguaje del negocio, de las operaciones o de las finanzas”.

Sobre la necesidad de que RRHH esté pegado al negocio Pablo Urquijo, director general de Experis Perm, explica que “no se trata de una función transversal en la que se tocan todos los palos. Hay que entender el negocio y haber pasado por él, incluida la transformación digital y la influencia de las redes sociales”. Añade que las compañías deben comunicar más claramente cuáles son sus necesidades y estrategias: “En la gestión y retención del talento hay que tener en cuenta qué necesidades tienen las personas para estar mejor formadas”.

Encarna Maroño, directora de RRHH de Adecco, también se refiere al impacto de la tecnología en las empresas y en las personas: “Ésta cambia nuestra manera de pensar y obliga a reinventarse. Hay nuevos negocios, nuevas soluciones y perfiles diferentes. Recursos humanos es estratégico para entender las transformaciones y atraer a nuevos profesionales”.

Coincide en la necesidad de que los departamentos de recursos humanos estén más cercanos al negocio, actuando como business partners.

Y sobre el papel del director de RRHH recuerda cuál era antes -un jefe de personal, más administrativo, ligado a la contratación y a las nóminas- y cuál es el rol del futuro, mucho más metido en la operación: “Resulta necesario que el director de RRHH conozca perfectamente qué ocurre en la compañía, y cuáles son los objetivos y problemas de la organización. No hay otra forma de preparar a las plantillas para los cambios”.

Maroño añade la necesidad de plantear cómo trabajar el salario emocional, es decir, que valga la pena trabajar en esa organización.

Krista Walochik, socia fundadora de Talengo, se refiere al acceso cada vez más rápido y democrático a los perfiles profesionales que permite, entre otras, las redes sociales.

Nuevos agentes en selección

Walochik considera que “todo esto se va a acelerar mucho más, para bien y para mal. En realidad no hay filtros y se necesita algún tipo de validación. El acceso es ya tan grande y de tal volumen que ahora el proceso de discriminación requiere mucho más tiempo”.

A esto añade un número creciente de personas que no están activamente en el mercado y que no mantienen un perfil: “Aquí es donde la demanda es mayor que la oferta. Se necesita otra metodología de búsqueda, y sigue habiendo una labor de identificación y de aproximación”.

Y también suma la validación y la evaluación. Walochik se refiere a “un proceso sistematizado e independiente para valorar trayectorias, que se realiza con un conocimiento experto y la toma de referencias. No basta con las redes sociales”.

Por lo que se refiere al mercado del reclutamiento, Pablo Urquijo también cree que la adaptación es importante: “Parece evidente que las compañías son cada vez más autosuficientes en términos de selección. Los agentes que se mueven en este mercado deben dar soluciones en las que entran en juego nuevos factores. Para empezar, es necesario conocer cómo funciona el mundo 2.0 en todo lo que se refiere a la identificación, evaluación y desarrollo de los candidatos. Sobre el desarrollo, es necesario decir al cliente qué se debe hacer para que el talento se quede en las organizaciones. Y las soluciones deben ser cada vez más amplias y complejas”.

Y Maroño se refiere a la importancia que tiene hoy el hecho de que el 80% de las ofertas se cubra con el boca a oreja. Concluye que “el trabajo sólo puede desgranarse cuando eres un experto en selección y eres capaz de interpretar las necesidades”.

Ya nada es lo mismo en el panorama laboral

Los agentes tradicionales que antes eran protagonistas del mercado de la selección ven condicionada su actividad por la aparición de nuevos fenómenos y tendencias que convulsionan el mercado laboral:

  • ‘Cazatalentos personales’. Aparecen plataformas, como es el caso de Boon, donde las compañías pueden colgar ofertas de trabajo y a las que pueden acudir particulares para hacer referencias de amigos o conocidos que podrían ser candidatos ideales para ese puesto. Si el candidato es elegido por la compañía, quien le ha recomendado puede recibir hasta 4.500 dólares por la referencia exitosa. Son casi cazatalentos personales que pueden incluirse en el nuevo panorama del negocio de la selección.
  • Contactos frente a currículo.Apenas un 20% de las ofertas está disponible y parece que hay un grupo selecto de candidatos potenciales -los denominados pasivos- que podrían no hacer nada y esperar a que el empleo llame a su puerta. Existen grupos cerrados de candidatos a un puesto que van rotando de empresa en empresa, y esto implica la necesidad de contar con los contactos adecuados y de trabajar un ‘networking’ efectivo.
  • Tuneado exclusivo.De entre aquellos que cuentan con más posibilidades para acceder a un puesto está el grupo selecto que sea capaz de acceder a una especie de reciclaje profesional (un barnizado de capacitación), que brindan cada vez más agentes en el negocio del reclutamiento como un tuneado formativo y un plus de capacitación para que los candidatos resulten adecuados a las exigencias y necesidades de las compañías.
  • Nuevos modelos de trabajo.Cuando apenas el 15% de los profesionales de una compañía vaya a trabajar físicamente a la sede de ésta se dará una relación muy distinta entre empleado y empleador. Surgirán nuevas fórmulas de trabajo, otras maneras de valorar el rendimiento y la eficacia, ajenas al presentismo; y una gestión de personas o modelos de retribución adaptados a una realidad nunca vista en las organizaciones. Eso cambiará el rol de los directores de recursos humanos y de los propios departamentos, en un entorno de trabajo independiente en el que la tecnología ofrecerá mayor flexibilidad al mercado laboral y permitirá localizar el trabajo donde sea necesario y encontrar el talento allí donde esté. Las nuevas generaciones demandan un mayor equilibrio entre la vida personal y la laboral, y habrá que atender a la flexibilidad y a la autonomía; a la movilidad geográfica; y al hecho de que los profesionales estarán dispuestos a cambiar con más frecuencia de carrera profesional, sector o empresa. En respuesta a estas demandas se extenderá el teletrabajo, los contratos a tiempo parcial que permitan la conciliación o las jornadas adaptadas al ciclo productivo de cada empleado, con un predominio del cumplimiento de hitos y objetivos.


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